「他者と働く」宇田川元一著を読みました。
「一筋縄で行かない経営現場への処方箋だ」
そんな話題になった本です。
現場の問題には、技術的問題と適応課題がある。厄介なのは適応課題。
解決のためにはナラティブの溝を対話によって埋める。
準備→観察→解釈→介入のプロセス。
「他者と働く」宇田川元一著
読後に考えたことをメモします。
効率を理由に橋をかけることを諦めない。
組織には、色々な課題があります。
どれも一様に解決されるわけではありません。
解決の効果が早く出るのは技術的問題でしょう。
方法を見つける、その通り実行する、解決する。
方法が見つかれば、効果は約束されます。
一方、放って置かれるのが適応課題でしょう。
理屈通りにうまく行かないからです。
対話のプロセスには手間も根気も求められます。
しばらく放置しても当面問題になりません。
でも、長期的に見て、根深い問題になるのは適応課題です。
組織の基盤となる一体感が損なわれてしまうからです。
「手間がかかるから、今はとりあえず…」
私がよく言いそうな言葉です。
でも、先延ばしにするのはやめます。
ナンクロで頭の体操を楽しむように、
適応課題への対処を楽しみます。
大きなナラティブの創出が必要だ。
適応課題の本質はナラティブの相違にあります。
ナラティブの書き換えは至難の業、と言うのが厄介です。
今回はどちらの側のナラティブを採用するか。
それを決めることは、本質的な解決ではありません。
一方の側に、ナラティブの放棄を強要するからです。
むしろ、目指すべきことは、大きなナラティブの創出です。
どちらのナラティブも包括する大きさです。
例えば、部門毎の目標を包括するような組織の理念です。
我のナラティブから、我々のナラティブへ、です。
「事件は現場で起きている」からこそ、
「我々は世界を舞台にして生きている」ことを忘れずに。
大きなナラティブを語れること。
これこそ、まさにリーダーに求められることです。
管理職の大切な仕事
現場のナラティブのぶつかり合いを調整するのが管理職です。
まずは、問題の所在に気が付きます。
技術的な問題でないことを見抜きます。
適応課題として観察し、ナラティブの相違を見出します。
大きなナラティブの中で双方の一致点を探ります。
橋をかけて協働体制を整えます。
そして、もう一つ管理職に大切な役割があります。
適応課題を解決できる人材を育てることです。
現場のリーダーについて、です。
適応課題の解決を目指す対話を共にします。
時折振り返りながら、自分たちが何をしているか、を理解します。
この対話で、ナラティブの違いに気づいたね。
今、双方に橋を架ける場所を見つけているんだ。
などなど。
何度かこの経験を繰り返すことで、プロセスを体感します。
センスを身につける助けになるでしょう。
管理職がここまでやると、組織が次のレベルに行けます。
これこそ、管理職が積極的に取り組む課題です。
厄介な問題、で片付けてしまうのは、もったいないことです。
宇田川氏の最新作は、「組織が変わる」です。
2on2の提案があったりするようです。
近々、読んでみたいと思います。
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